Strategy Match — Non basta sviluppare il modello migliore. La vera partita si gioca tra tecnologia, accesso ai clienti e capacità di trasformare l’intelligenza artificiale in valore economico.
Introduzione — La prossima guerra tecnologica non si gioca solo sui modelli
Per anni, nel settore tecnologico, il vantaggio competitivo è stato associato alla capacità di sviluppare il prodotto migliore.
Nell’intelligenza artificiale, però, la qualità della tecnologia è soltanto una parte della partita.
Un modello deve raggiungere gli utenti, entrare nei processi aziendali, generare ricavi e sostenere i costi necessari per continuare a migliorare. Se uno di questi passaggi non funziona, anche una tecnologia eccellente può faticare a trasformarsi in un vantaggio economico duraturo.
È qui che si incontrano due strategie differenti:
- OpenAI ha trasformato ChatGPT in un prodotto di massa e sta ampliando la propria presenza nel lavoro, nello sviluppo software e nei servizi per le imprese.
- Google, attraverso Alphabet, dispone di un ecosistema che comprende ricerca online, Android, YouTube, Workspace e Google Cloud. Può integrare l’intelligenza artificiale in prodotti già utilizzati da milioni di persone e da organizzazioni di ogni dimensione.
Entrambe vogliono conquistare una posizione centrale nel mercato dell’AI, ma il loro punto di partenza è diverso:
- OpenAI deve dimostrare che la diffusione dei propri prodotti può diventare un sistema economico sostenibile.
- Google deve dimostrare che la propria scala e le proprie infrastrutture possono tradursi in un vantaggio anche quando cambia il modo in cui le persone cercano informazioni e lavorano.
La domanda strategica è quindi più interessante di un semplice confronto tra ChatGPT e Gemini:
Chi controllerà il valore economico dell’intelligenza artificiale: chi costruisce il modello, chi raggiunge il cliente o chi controlla l’infrastruttura?
Set 1 — Il prodotto: creare una relazione diretta con l’utente
Il primo vantaggio competitivo nasce dalla capacità di trasformare una tecnologia complessa in qualcosa che le persone vogliono utilizzare.
OpenAI: diventare il punto di partenza
ChatGPT ha reso accessibili attività che prima richiedevano strumenti differenti: scrittura, programmazione, analisi di documenti, ricerca di informazioni e supporto a numerosi processi professionali.
Il vantaggio non consiste soltanto nella disponibilità di un modello avanzato. Consiste nella possibilità di costruire un rapporto diretto con l’utente.
- Quando una persona utilizza regolarmente una piattaforma, impara a conoscerne le funzioni, sviluppa un metodo di lavoro e può iniziare a considerarla uno strumento indispensabile.
- Per un’impresa, questa relazione può creare opportunità commerciali: abbonamenti, servizi professionali, API e soluzioni aziendali.
Nel marzo 2026, OpenAI ha dichiarato di avere superato i 900 milioni di utenti attivi settimanali e i 50 milioni di abbonati. (Sono dati comunicati dall’azienda, non una verifica indipendente della redditività del prodotto). La dimensione della base utenti dimostra comunque la capacità di raggiungere un pubblico molto ampio.
Google: integrare l’AI nelle abitudini esistenti
Google parte da una posizione differente: l’azienda non deve costruire da zero tutti i canali attraverso cui raggiungere il pubblico, ma può utilizzare servizi già presenti nelle attività quotidiane degli utenti.
- Gemini può essere collegato alla ricerca, agli strumenti di produttività e all’ecosistema Android.
- Google Cloud, invece, permette di raggiungere organizzazioni che hanno già rapporti commerciali con il gruppo.
Nel secondo trimestre 2026, Google ha dichiarato che l’app Gemini aveva raggiunto 950 milioni di utenti attivi mensili. Il dato non è direttamente confrontabile con i 900 milioni di utenti settimanali comunicati da OpenAI: cambia la frequenza di misurazione e il perimetro del prodotto. Non permette, quindi, di stabilire quale servizio venga utilizzato più intensamente.
Il punto è strategico: Google può beneficiare di una distribuzione già esistente, mentre OpenAI ha dimostrato di saper costruire una relazione diretta su larga scala.
🎾 IL CONFRONTO
- OpenAI ha dimostrato la capacità di creare un nuovo comportamento.
- Google può inserire nuove capacità all’interno di comportamenti già consolidati.
- Vantaggio relativo: OpenAI nella costruzione di un prodotto AI autonomo; Google nella distribuzione attraverso il proprio ecosistema. (Non è un vincitore assoluto: sono due forme differenti di forza commerciale).
Set 2 — Il vantaggio competitivo: chi è più difficile da sostituire?
Avere molti utenti non basta. La domanda decisiva è quanto sia difficile per quei clienti passare a un concorrente. In strategia aziendale, questo problema è legato ai costi di sostituzione, all’integrazione nei processi e alla capacità di differenziare l’offerta.
OpenAI: dall’utilizzo al metodo di lavoro
Immaginiamo un’impresa che utilizzi ChatGPT per analizzare documenti, sviluppare software e supportare alcune attività interne.
Con il tempo, i dipendenti imparano a utilizzare gli strumenti, definiscono procedure e costruiscono flussi di lavoro. Cambiare piattaforma potrebbe richiedere formazione, verifiche di sicurezza, adattamenti tecnici e nuove procedure, aumentando i costi di sostituzione e rendendo più stabile il rapporto commerciale.
Ma il vantaggio non è automatico: se un concorrente offre risultati equivalenti, costi inferiori e strumenti di migrazione semplici, l’impresa può decidere di cambiare. OpenAI deve quindi trasformare la qualità del prodotto in un’integrazione concreta nei processi dei clienti.
Google: l’ecosistema come barriera
Google può beneficiare di una combinazione di servizi, infrastrutture e relazioni aziendali. Per un’impresa che utilizza già Google Workspace e Google Cloud, integrare nuove funzioni AI nello stesso ambiente può ridurre alcuni ostacoli all’adozione.
- Il valore non risiede soltanto in Gemini, ma nella possibilità di combinare modelli, dati, strumenti di lavoro, sicurezza e infrastruttura.
- Questa integrazione può rendere la proposta più conveniente rispetto all’acquisto di servizi completamente separati.
Anche qui esiste un limite: un ecosistema ampio non garantisce che ogni prodotto sia il migliore per ogni esigenza. Se gli utenti percepiscono una differenza significativa di qualità, possono continuare a utilizzare strumenti esterni.
La lezione strategica
Un vantaggio competitivo durevole nasce quando più elementi si rafforzano reciprocamente:
Un buon prodotto attira utenti → L’utilizzo genera esperienza e dati operativi → L’integrazione aumenta l’utilità → Una maggiore utilità rende più difficile il passaggio alla concorrenza.
- Vantaggio relativo: Google nella profondità dell’ecosistema; OpenAI nella possibilità di costruire una piattaforma scelta direttamente dagli utenti.
Set 3 — Il modello economico: crescita, ricavi e costi
È qui che la partita diventa più difficile. Un’impresa può raggiungere milioni di utenti senza generare ricavi sufficienti, oppure aumentare rapidamente il fatturato continuando a sostenere costi elevati per infrastrutture, ricerca e sviluppo.
OpenAI: trasformare l’adozione in un modello sostenibile
OpenAI può generare ricavi attraverso abbonamenti, servizi aziendali, API e strumenti per sviluppatori. Nel suo aggiornamento del marzo 2026, l’azienda ha dichiarato di generare 2 miliardi di dollari di ricavi al mese e ha indicato che il segmento aziendale rappresentava oltre il 40% dei ricavi. (Numeri dichiarati dalla società, non un bilancio completo).
Il modello ha una logica interessante: se l’AI aumenta la produttività di un professionista o riduce i tempi di un processo aziendale, il cliente può essere disposto a pagare per il valore ottenuto. Il problema è che ogni utilizzo richiede risorse computazionali: più utenti e più utilizzo non significano automaticamente più profitto.
Google: monetizzare attraverso più attività
Alphabet dispone di un modello economico più diversificato, che comprende pubblicità, abbonamenti, dispositivi e servizi cloud. I risultati del secondo trimestre 2026 mostrano la scala di questa struttura:
Il gruppo non dipende esclusivamente dalla vendita di servizi AI e può investire nello sviluppo di Gemini attraverso attività consolidate. Se gli utenti cambiano il modo di cercare informazioni, l’azienda deve però trovare un equilibrio tra nuove esperienze AI e sostenibilità delle attività esistenti.
Google Cloud: un indicatore importante
Nel secondo trimestre 2026, Google Cloud ha registrato ricavi per 24,8 miliardi di dollari, in crescita dell’82% rispetto all’anno precedente.
La crescita è stata sostenuta dalla domanda di infrastruttura AI e soluzioni aziendali. Occorre distinguere i ricavi di Google Cloud dai ricavi generati esclusivamente da Gemini, ma il dato mostra come l’AI contribuisca ad espandere un’attività commerciale esistente.
- Vantaggio relativo: Google per diversificazione e visibilità dei risultati finanziari; OpenAI mostra una forte monetizzazione diretta, ma il confronto della redditività resta aperto.
Set 4 — L’infrastruttura e l’alleanza tra rivali
Per sviluppare e distribuire AI avanzata servono capitale, capacità di calcolo, chip, data center ed energia. L’infrastruttura non è soltanto un costo: influenza la disponibilità dei servizi, la velocità di sviluppo e il costo di ogni utilizzo.
OpenAI: investire per continuare a crescere
Il 31 marzo 2026, OpenAI ha annunciato la chiusura di un round di finanziamento con 122 miliardi di dollari di capitale impegnato e una valutazione post-money dichiarata di 852 miliardi di dollari. (Importi di finanziamento, non ricavi o liquidità interamente disponibile).
OpenAI sta ampliando la propria strategia infrastrutturale attraverso diversi partner cloud e fornitori di calcolo, richiedendo una gestione complessa delle dipendenze tecnologiche e commerciali per evitare che i costi crescano più del valore prodotto.
Google: un’infrastruttura integrata
Google dispone di Google Cloud, di competenze di sistema e di chip proprietari sviluppati per i propri carichi di lavoro. Questa integrazione favorisce il coordinamento tra hardware, modelli e servizi commerciali, pur richiedendo grandi capitali e un’elevata intensità di utilizzo per garantire un ritorno adeguato.
- Vantaggio relativo: Google per la struttura infrastrutturale consolidata.
Il colpo di scena: concorrenti, ma anche partner
Il 21 ottobre 2026, Reuters ha riferito che OpenAI avrebbe reso disponibili i propri modelli avanzati e Codex attraverso Google Cloud.
Questa collaborazione permette ai clienti aziendali di accedere ai modelli di OpenAI tramite gli strumenti commerciali e infrastrutturali di Google Cloud:
- Per OpenAI è un ulteriore canale di distribuzione.
- Per Google Cloud è un’opportunità per attrarre imprese che vogliono utilizzare modelli di fornitori differenti.
Questo passaggio rivela una caratteristica fondamentale dei mercati tecnologici: la concorrenza non esclude la collaborazione. Il controllo del valore dell’AI non appartiene a una sola azienda o a un solo livello tecnologico, ma può essere distribuito tra chi sviluppa il modello, chi fornisce il calcolo e chi controlla il canale commerciale.
Il tabellone finale
Per evitare un verdetto basato soltanto sulle impressioni, il confronto può essere riassunto in quattro dimensioni. Il punteggio è una valutazione editoriale qualitativa, non un indice finanziario né una previsione del risultato futuro. Il confronto riassuntivo in quattro dimensioni (valutazione editoriale qualitativa):
Il tabellone evidenzia due modelli.
OpenAI ha dimostrato di poter costruire un prodotto AI autonomo, raggiungere un pubblico enorme e sviluppare forme di monetizzazione diretta.
Google dispone di una struttura più diversificata, di un ecosistema consolidato e di un’infrastruttura commerciale che può distribuire sia i propri modelli sia quelli di altri fornitori.
La differenza non è tra un’azienda innovativa e una tradizionale. Entrambe innovano e investono.
La differenza riguarda il modo in cui trasformano le proprie risorse in una posizione competitiva.
Il parallelo con il tennis: il colpo migliore non vince sempre il match
Immagina due giocatori:
- Il primo possiede un colpo straordinario: quando riesce a imporre il proprio ritmo, domina lo scambio.
- Il secondo dispone di un repertorio più ampio, sa adattarsi alle superfici e costruisce il punto sfruttando diverse soluzioni.
Nel tennis come nel business, avere il colpo migliore non significa vincere ogni partita, così come sviluppare una tecnologia avanzata non garantisce il controllo automatico del mercato. La strategia serve proprio a collegare le risorse disponibili ai risultati che si vogliono ottenere.
Chi vince davvero?
Nel lungo periodo, la cattura del valore dipenderà da quattro fattori critici:
- Utilizzo reale: i clienti continuano a usare il prodotto perché crea valore.
- Monetizzazione: la crescita si traduce in ricavi sufficienti e margini sostenibili.
- Costi infrastrutturali: l’aumento della domanda non compromette l’economia del servizio.
- Capacità di integrazione: il prodotto entra nei processi dei clienti migliorandone il lavoro.
La lezione strategica: Un prodotto senza un modello economico sostenibile rischia di non finanziare la propria crescita; un ecosistema senza una proposta di valore convincente rischia di perdere rilevanza. La domanda da porsi è se il proprio vantaggio competitivo dipenda da ciò che si sa fare meglio, da come si raggiunge il cliente o da quanto è difficile sostituirsi.
Dr. Vito Dell’Elba
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