Pip: Vito Dell'Elba scrive di economia comportamentale, atleti e marketplace come se stesse preparando una partita di tennis molto ben documentata — e in effetti il tennis compare in quasi tutto.

Mara: Oggi esploriamo tre aree collegate: come i bias decisionali distorcono le scelte nel tempo, come gli atleti possono diventare asset competitivi difficili da replicare, e come la fiducia si trasforma in infrastruttura di business. Partiamo dai bias.

Bias decisionali e scelte implicite

Pip: Il filo che attraversa questo segmento è una domanda scomoda: quando prendiamo una decisione, stiamo davvero scegliendo ciò che vale di più, o stiamo scegliendo ciò che pesa meno adesso?

Mara: Il post sul Present Bias apre proprio con questa tensione: "Sto scegliendo ciò che crea più valore o ciò che mi fa sentire meglio più velocemente? La differenza sembra piccola. In realtà può decidere il futuro di un'azienda."

Pip: Il punto non è il breve termine in sé — il post lo dice chiaramente: un'azienda deve generare cassa, un atleta deve vincere oggi. Il problema nasce quando il presente diventa sistematicamente sproporzionato rispetto al futuro.

Mara: La ricerca lo misura. Una meta-analisi del 2026 su 86 studi stima il parametro beta — l'indice del peso aggiuntivo dato al presente — a 0,938 per le ricompense monetarie e a 0,750 per quelle non monetarie. Più il valore si abbassa, più il bias è intenso.

Pip: Quindi ci fidiamo leggermente di più del denaro futuro che del piacere futuro. Il che spiega molte palestre di gennaio.

Mara: Il post collega questo a un problema di incentivi organizzativi: se il sistema premia quasi esclusivamente l'EBITDA di quest'anno, il manager ha una ragione economica concreta per tagliare R&D oggi. Il bias individuale diventa razionale dentro una struttura sbagliata.

Mara: Il Default Effect affronta il lato complementare: cosa succede quando non scegliamo affatto. Una meta-analisi di 58 studi con oltre 73.000 partecipanti rileva un effetto medio dei default misurato con un Cohen's d di 0,68 — significativo, ma con forte variabilità tra contesti.

Pip: E il Red Queen Effect chiude il cerchio: anche quando scegliamo bene e miglioriamo, la posizione relativa può non cambiare. La ricerca di Derfus e colleghi su oltre 4.700 azioni competitive mostra che le mosse di un'impresa aumentano anche la velocità di risposta dei rivali.

Mara: I tre pezzi si leggono insieme: il presente pesa troppo, le scelte di default plasmano il comportamento senza che ce ne accorgiamo, e il miglioramento assoluto non garantisce distanza competitiva. La domanda strategica che emerge è: stiamo costruendo posizione o stiamo solo correndo?

Pip: E da quella domanda sulla posizione si arriva naturalmente a chiedersi chi, nello sport, riesce a costruirne una che dura oltre la carriera.

Atleti come asset competitivo

Pip: La domanda al centro di questo segmento è precisa: cosa rimane di un atleta quando smette di vincere?

Mara: Il post Sports Moat risponde con una distinzione netta: "Un atleta senza moat deve continuamente vincere per mantenere il proprio valore. Un atleta con moat può monetizzare anche ciò che ha costruito fuori dal campo."

Pip: Il valore si costruisce a strati — performance, stile, audience, fiducia, ownership — e solo la combinazione diventa difficile da replicare.

Mara: Il caso studio On illustra come questo accada in pratica. Nel 2019 Federer entra in On non come testimonial ma come co-owner, contribuendo a prodotto, marketing e cultura aziendale. Nel 2025 On supera CHF 3 miliardi di vendite, con un gross margin del 62,8% e una crescita DTC del 33,7%.

Pip: Nel settembre 2026 arriva Mbappé con lo stesso modello applicato al football. Il playbook non è un atleta, è un sistema replicabile: atleta, insight, prodotto, credibilità, brand.

Mara: Ed è qui che il rischio diventa visibile. On stessa riconosce nei propri documenti la dipendenza da atleti di alto profilo come fattore di rischio. L'obiettivo strategico dichiarato è usare l'atleta per costruire il brand, non il contrario.

Pip: Dalla domanda su quanto sia difficile sostituire un atleta si arriva a una domanda gemella: quanto è difficile costruire la fiducia che rende possibile un'intera piattaforma?

Fiducia come infrastruttura di business

Pip: Airbnb ha risolto un problema che non era trovare stanze, era convincere sconosciuti a fidarsi l'uno dell'altro.

Mara: Il post lo formula così: "Qual è la frizione che impedisce alla domanda e all'offerta di incontrarsi? Nel caso Airbnb era: lack of trust. Airbnb ha costruito infrastrutture per ridurla."

Pip: Quello che emerge dai numeri è che l'infrastruttura funziona a scala: nel 2025 Airbnb ha generato 12,2 miliardi di dollari di revenue e 91,3 miliardi di Gross Booking Value, con 533 milioni di notti prenotate.

Mara: La crescita non è uniforme. America Latina segna più 18% sulle notti e più 20% sul GBV; EMEA cresce del 7% sulle notti e del 15% sul GBV. Il marketplace può spostare domanda geograficamente, il che è una conseguenza diretta della sua struttura a network.

Mara: Nel Q2 2026 quasi il 45% dei problemi aperti con l'assistente AI veniva risolto senza intervento umano, con un calo del costo di supporto per prenotazione di circa il 16% rispetto all'anno precedente. L'AI sta diventando parte dell'economia del modello, non solo un'aggiunta di superficie.

Pip: Il moat non è una singola tecnologia. È la densità accumulata: oltre 5,5 milioni di host, 2,5 miliardi di arrivi cumulati, decine di milioni di recensioni. Tutto questo è difficile da copiare anche se l'app è replicabile.

Mara: Il filo che collega i tre temi è il tempo: quanto pesiamo il presente rispetto al futuro, quanto un atleta costruisce oltre la performance, quanto un marketplace migliora ad ogni transazione.

Pip: Tre modi diversi di chiedersi la stessa cosa — stai costruendo qualcosa che dura, o stai solo correndo abbastanza veloce da non cadere oggi?

Mara: La prossima volta vedremo cosa emerge.