Come un’icona del lusso ha perso il controllo della crescita — e sta cercando di riprenderselo

1. GUCCI NON È IN CRISI PERCHÉ HA SMESSO DI ESSERE GUCCI

Gucci è una delle maison più riconoscibili al mondo.

Fondata a Firenze nel 1921 da Guccio Gucci, è passata da una boutique specializzata in valigeria a un marchio globale di moda, pelletteria, calzature, gioielleria e lifestyle.

Ma proprio qui nasce il problema.

Perché quando un brand diventa enorme, la domanda non è più semplicemente:

“Come cresciamo?”

Diventa:

“Come continuiamo a essere desiderabili mentre cresciamo?”

Ed è questa la vera storia di Gucci.

2. LA FORMULA DEL LUSSO

Nel mass market puoi crescere aumentando:

• volumi
• distribuzione
• promozioni
• accessibilità

Nel lusso il problema è diverso. Perché:

E quando l’esclusività diminuisce, può diminuire anche il valore percepito. Gucci ha vissuto questo problema in maniera particolarmente evidente negli ultimi anni.

3. IL PRIMO VANTAGGIO COMPETITIVO: L’IDENTITÀ

Gucci non ha costruito il proprio valore soltanto sulla qualità del prodotto. Ha costruito un universo.

• GG
• Horsebit
• Bamboo
• Jackie
• Flora
• Horsebit 1953

sono diventati asset culturali oltre che commerciali.

Questo è fondamentale. Perché un brand di lusso non vende semplicemente una borsa. Vende significato.

4. 1994: TOM FORD CAMBIA LA PARTITA

Nel 1994 arriva Tom Ford come direttore creativo. È una delle prime grandi reinvenzioni moderne di Gucci.

Ford trasforma il linguaggio della maison:

• Da: heritage borghese
• A: sensualità + provocazione + desiderabilità.

La lezione strategica è enorme. Gucci non distrugge il proprio passato. Lo REINTERPRETA.

È una distinzione fondamentale.

5. 2015: LA SECONDA RINASCITA

Poi arriva Alessandro Michele. Nel 2015 Gucci cambia nuovamente pelle. Michele porta:

• gender fluidity
• maximalism
• vintage
• eclettismo
• romanticismo
• street culture
• e una quantità enorme di riferimenti culturali.

Il risultato è una nuova identità. Gucci diventa nuovamente CULTURALLY RELEVANT.

La maison stessa identifica il 2015 come uno dei passaggi fondamentali della propria evoluzione creativa.

6. LA CRESCITA ESPLODE

E qui arriviamo al punto interessante. Perché la creatività si trasforma in:

Ma c’è un problema. La crescita può diventare una trappola.

7. IL PARADOSSO DEL LUSSO

Quando la domanda esplode, l’azienda vuole naturalmente sfruttarla.

• Più prodotti.
• Più negozi.
• Più distribuzione.
• Più categorie.
• Più clienti.
• Più ricavi.

Ma nel lusso esiste un limite:

Puoi aumentare i ricavi nel breve periodo. Ma se contemporaneamente diluisci:

1. rarità
2. selettività
3. coerenza
4. novità
5. desiderabilità

puoi compromettere il motore della crescita futura.

8. IL CAMBIO DI ROTTA

Dopo quasi otto anni, Alessandro Michele lascia Gucci nel 2022.

Nel 2023 arriva Sabato De Sarno. Ma il rilancio non produce la risposta sperata.

Nel frattempo il mercato del lusso entra in una fase molto più difficile. E Gucci inizia a perdere velocità.

9. I NUMERI RACCONTANO LA STORIA

10. 2025: LA CADUTA CONTINUA

11. 📊 CROLLO DELLA TOP LINE

Gucci: ricavi 2024 vs 2025

La perdita non è quindi una semplice fluttuazione. È una contrazione di circa €1,66 miliardi di ricavi in un anno.

12. E NON È SOLO UN PROBLEMA DI VENDITE

Il problema diventa ancora più interessante guardando la redditività.

Metrica	2024	2025	Variazione
Ricavi	€7,65 mld	€5,99 mld	−22%
Operating income ricorrente	€1,605 mld	€966 mln	−40%
Margine	21,0%	16,1%	−4,9 pp

Il fatturato scende del 22%. L’operating income scende del 40%.

Questo è fondamentale. Perché significa che:

13. IL VERO PROBLEMA: LA DESIDERABILITÀ

Kering nel 2024 aveva già identificato la necessità di:

• rafforzare la comunicazione;
• migliorare la strategia di prodotto;
• aumentare la qualità della distribuzione;
• rispettare e valorizzare l’heritage creativo.

Quindi Gucci non aveva semplicemente un problema di marketing. Aveva un problema di BRAND DESIRABILITY.

14. IL SECONDO PROBLEMA: TROPPA DIPENDENZA DAL BRAND

Gucci è un caso interessante perché il brand è contemporaneamente:

• il suo più grande asset
• e la sua maggiore vulnerabilità.
• Se il prodotto non convince: puoi cambiare il prezzo.
• Se la distribuzione non funziona: puoi cambiarla.
• Se la supply chain è inefficiente: puoi migliorarla.

Ma se il cliente non desidera più il brand? Il problema è molto più profondo.

15. 2025: ARRIVA DEMNA

Nel 2025 Gucci cambia nuovamente direttore creativo. Arriva DEMNA.

Dopo dieci anni a Balenciaga, Demna diventa Artistic Director di Gucci.

Ma questa volta Gucci non può permettersi semplicemente “un nuovo designer.” Serve UN NUOVO SISTEMA.

16. PERCHÉ DEMNA È UNA SCELTA STRATEGICA

Demna porta una competenza precisa: CULTURAL RELEVANCE.

Ma Gucci possiede già:

• heritage
• archivi
• iconografia
• scala
• distribuzione
• client base

Il problema diventa quindi:

17. IL PRINCIPIO DI DEMNA

La strategia creativa del nuovo corso parte proprio dall’idea di utilizzare il passato per costruire il futuro.

Kering descrive la nuova direzione come un viaggio nel futuro attraverso il passato, con un linguaggio estetico forte e identitario. Quindi:

L’archivio deve essere RAW MATERIAL.

18. IL RITORNO DEL PRODOTTO

Una delle caratteristiche più importanti del turnaround è che Gucci sta tornando a concentrarsi sul PRODUCT ENGINE.

Nel 2025 nuove linee di pelletteria hanno mostrato segnali incoraggianti. Tra queste:

• Giglio
• e successivamente: Borsetto & Paparazzo

Kering ha indicato questi prodotti tra i segnali della rinnovata trazione commerciale.

Questo è fondamentale. Perché il brand può generare attenzione. Ma:

IL PRODOTTO DEVE CONVERTIRE L’ATTENZIONE IN DOMANDA.

19. IL FLYWHEEL DI GUCCI

La differenza è enorme.

20. 2026: IL PRIMO SEGNALE DI SVOLTA

Ed eccoci al dato più interessante. Nel primo trimestre 2026 Gucci registra €1,347 miliardi di ricavi.

Su base comparable: −8%

Ma già il Nord America cresce: +8% anno su anno.

Non è ancora una ripresa. È però UN CAMBIAMENTO DI TRAIETTORIA.

21. Q2 2026: IL CALO SI RIDUCE

Nel secondo trimestre 2026 Gucci genera €1,410 miliardi di ricavi.

La variazione comparable è −2% rispetto al −8% del Q1.

E nel retail Gucci registra un miglioramento di 7 punti percentuali rispetto al trimestre precedente.

Questo è probabilmente il dato più importante del turnaround finora.

22. 📊 LA TRAIETTORIA CAMBIA

Gucci: miglioramento della performance trimestrale

La lettura corretta non è: “Gucci è tornata a crescere.” Non ancora.

La lettura corretta è: GUCCI STA RIDUCENDO LA VELOCITÀ DELLA CADUTA. Ed è una differenza enorme.

23. H1 2026: DOVE SIAMO DAVVERO

Nel primo semestre 2026:

• Ricavi: €2,757 miliardi
• Comparable: -5%
• Retail: -6%
• Wholesale & other: €281 milioni, +3%
• Recurring operating income: €468 milioni
• Operating margin: 17,0%

Il margine è salito di 1 punto percentuale rispetto al primo semestre 2025.

Quindi abbiamo contemporaneamente:

Questo significa che il turnaround non è basato solamente sulla crescita dei ricavi. È anche OPERATING DISCIPLINE.

24. 📊 RICAVI E MARGINE

Gucci H1: ricavi e redditività

E contemporaneamente: Il margine operativo ricorrente passa dal 16,0% al 17,0%.

25. IL TURNAROUND HA TRE PILASTRI

Gucci oggi deve vincere su tre fronti.

1. DESIRABILITY: Il cliente deve desiderare Gucci.
2. PRODUCT: Il prodotto deve trasformare il desiderio in acquisto.
3. ECONOMICS: La crescita deve trasformarsi in profitto.

Quindi:

26. PILASTRO 1 — DESIRABILITY

Demna deve fare qualcosa di estremamente difficile: rendere Gucci nuovamente CULTURALLY RELEVANT senza renderlo IRRILEVANTE PER IL SUO HERITAGE.

È una partita delicatissima. Perché Gucci non può diventare Balenciaga 2.0.

Deve diventare GUCCI CON UN NUOVO LINGUAGGIO.

27. PILASTRO 2 — PRODUCT

Il prodotto è il punto in cui la strategia diventa concreta.

• Non basta: una campagna bellissima.
• Non basta: una sfilata virale.
• Non basta: una celebrity.

Alla fine il cliente deve dire: “VOGLIO QUELLA BORSA.”

Il ritorno di nuovi prodotti di pelletteria è quindi centrale nella strategia di rilancio.

28. PILASTRO 3 — DISTRIBUTION

Nel lusso:

La distribuzione comunica il posizionamento. Troppa distribuzione può:

• ridurre scarsità
• ridurre esclusività
• aumentare la comparabilità

Nel 2025 Gucci ha ridotto la propria rete di negozi direttamente gestiti di 32 unità, arrivando a 497. Kering ha inoltre proseguito nel 2026 con una significativa ottimizzazione della rete del gruppo.

29. MENO NEGOZI ≠ MENO STRATEGIA

Questa è una distinzione importante. Chi guarda soltanto i ricavi potrebbe pensare: “Chiudere negozi significa ridurre la crescita.”

Nel lusso può essere il contrario. Se un negozio:

• non genera sufficiente traffico
• non genera sufficiente conversione
• danneggia l’efficienza
• non contribuisce alla percezione del brand

mantenerlo può distruggere valore. Quindi:

30. IL PREZZO: UNA PARTITA PERICOLOSA

Qui Gucci entra in un territorio molto delicato.

Per anni il lusso ha aumentato i prezzi per proteggere margini ed esclusività. Ma quando il cliente inizia a chiedersi: “Vale davvero questo prezzo?”, il problema diventa serio.

Nel 2026 Gucci ha iniziato anche a rivedere alcune politiche di prezzo: Vogue ha riportato riduzioni del 20–25% su alcune versioni della Mercato Tote, nel quadro del tentativo di riconnettersi con consumatori aspirazionali.

Ma qui esiste un enorme rischio:

31. IL PARADOSSO DEL PREZZO

Quindi il vero obiettivo non è PREZZO PIÙ BASSO.

È PREZZO GIUSTIFICATO DAL VALORE PERCEPITO.

32. GUCCI E IL DECOY EFFECT

Ed è qui che il caso Gucci si collega perfettamente al nostro articolo precedente sul Decoy Effect.

Il lusso non vende soltanto prodotti. Vende gerarchie di valore:

• Entry-level
• Core
• Icon
• High-end
• Limited

La struttura del portfolio può modificare la percezione di valore. Quindi:

33. IL VERO ASSET DI GUCCI

• Non è: una borsa.
• Non è: un logo.
• Non è: un direttore creativo.

Il vero asset è LA CAPACITÀ DI CREARE DESIDERABILITÀ.

Per questo Gucci deve proteggere il proprio BRAND EQUITY come se fosse capitale. Perché lo è.

34. IL PROBLEMA DI UNA MAISON TROPPO DIPENDENTE DAL CREATIVE DIRECTOR

Gucci ha attraversato:

La storia ufficiale della maison evidenzia proprio questa successione di direttori creativi come parte dell’evoluzione del brand.

Questo genera una domanda strategica: Quanto di Gucci appartiene al brand e quanto appartiene al designer?

35. IL RISCHIO

Se il successo dipende troppo dal direttore creativo:

36. IL NUOVO MODELLO

Gucci deve quindi trasformarsi da creative-driven growth a brand system-driven growth, dove creatività, prodotto, retail, pricing, comunicazione e clienteling lavorano insieme:

37. IL VERO TURNAROUND NON È ANCORA COMPLETATO

Questo è il punto in cui bisogna essere rigorosi.

• Nel Q2 2026 Gucci è ancora −2% su base comparable.
• Nel semestre: −5%

Quindi dire “Gucci è tornata” sarebbe prematuro.

La frase corretta è: GUCCI STA MOSTRANDO I PRIMI SEGNALI DI RECUPERO.

I dati ufficiali Kering mostrano un miglioramento sequenziale, ma non ancora una crescita organica positiva della maison.

38. COSA DOBBIAMO MONITORARE?

Per capire se il turnaround funziona, non basta guardare il fatturato. Servono almeno cinque indicatori:

• 01 Comparable growth: Sta tornando positivo?
• 02 Retail performance: I negozi stanno recuperando?
• 03 New product traction: I nuovi prodotti diventano veri bestseller?
• 04 Margin: La crescita genera profitto?
• 05 Brand desirability: Il brand torna culturalmente rilevante?

Questi cinque indicatori devono migliorare insieme.

39. IL GUCCI TURNAROUND SCORECARD

KPI	Situazione	Stato
Revenue	Ancora negativa	🔴
Comparable growth	Forte miglioramento	🟠
Retail	Miglioramento	🟠
Margin	In recupero	🟢
Product momentum	Segnali positivi	🟠
Brand desirability	Da dimostrare	🟠
Creative direction	Nuova fase	🟠
Distribution	Razionalizzazione	🟢

La conclusione? NON È ANCORA UNA VITTORIA. È UN MATCH CHE STA CAMBIANDO.

40. 🎾 STRATEGY MATCH

E qui arriva il vero parallelo con il tennis. Immagina un giocatore che perde:

• 6–2 nel primo set.
• Nel secondo: 4–6
• Nel terzo: 2–2

Non ha ancora vinto. Ma il match è cambiato.

La domanda non è: “Ha già vinto?”

La domanda è: “CHI STA DETTANDO IL PUNTO?”

41. GUCCI HA PERSO IL PRIMO SET?

In termini strategici: sì.

• La perdita di ricavi del 2024 e 2025 è significativa.
• La redditività si è deteriorata.
• La maison ha cambiato leadership creativa.
• La distribuzione è stata razionalizzata.
• Il brand ha dovuto essere rilanciato.

42. MA IL TERZO SET È APPENA INIZIATO

Nel 2026:

• Q1: −8%
• Q2: −2%
• Margine H1: 17,0% contro 16,0% nel primo semestre 2025.

Quindi la traiettoria è:

Non è ancora +. Ma è decisamente →.

43. LA LEZIONE STRATEGICA

Gucci dimostra una cosa fondamentale: UN BRAND FORTE NON È INVINCIBILE.

• Il vantaggio competitivo può deteriorarsi.
• La desiderabilità può diminuire.
• Il prodotto può perdere rilevanza.
• La distribuzione può diventare inefficiente.
• La creatività può smettere di generare crescita.

E soprattutto:

44. MA GUCCI HA UN VANTAGGIO ENORME

Può fare qualcosa che un brand emergente non può fare. Può tornare indietro. Nel proprio archivio. Ha:

• 100+ anni di storia
• iconici prodotti
• codici riconoscibili
• artigianalità italiana
• brand awareness globale
• scala internazionale
• accesso a capitale
• una rete retail globale

La sfida è trasformare tutto questo da PASSATO in CARBURANTE PER IL FUTURO.

45. LA FORMULA GUCCI

46. COSA PUÒ IMPARARE QUALSIASI AZIENDA DA GUCCI?

1. Il brand non può vivere soltanto di reputazione passata.
2. La crescita senza desiderabilità è fragile.
3. Il prodotto rimane il punto di conversione della strategia.
4. Distribuire di più non significa necessariamente creare più valore.
5. Cambiare leader non significa automaticamente cambiare strategia.
6. Il turnaround deve migliorare contemporaneamente ricavi, margini e brand equity.
7. L’heritage è un asset soltanto se viene reinterpretato.

47. LA LEZIONE PIÙ IMPORTANTE

Gucci non sta cercando semplicemente di vendere più borse. Sta cercando di risolvere un problema molto più difficile: RICOSTRUIRE IL DESIDERIO.

48. MATCH POINT

Nel tennis puoi avere:

• il miglior ranking
• il miglior servizio
• il miglior dritto
• anni di esperienza

e comunque perdere il match. Perché ogni partita ricomincia da 0–0.

Gucci ha qualcosa che quasi nessun nuovo brand possiede: UN SECOLO DI STORIA.

Ma la storia non vince automaticamente il prossimo punto. Devi ancora colpire la palla. Devi ancora creare vantaggio. Devi ancora convincere l’avversario.

E soprattutto: DEVI TORNARE A FARGLI DESIDERARE DI GIOCARE CONTRO DI TE.

CONCLUSIONE

Gucci non è oggi una storia di successo. Non è nemmeno una storia di fallimento.

È molto più interessante. È: UN TURNAROUND IN DIRETTA.

Dopo il picco creativo dell’era Michele, la maison ha attraversato una forte contrazione: dai €7,65 miliardi di ricavi del 2024 ai €5,99 miliardi del 2025, con il margine operativo ricorrente sceso dal 21,0% al 16,1%.

Nel 2026, però, la velocità della caduta si è ridotta: -8% comparable nel Q1 e -2% nel Q2, mentre il margine operativo del primo semestre è salito al 17,0%.

La nuova era Demna + Bellettini non ha ancora dimostrato di aver riportato Gucci alla crescita. Ma ha iniziato a dimostrare qualcosa di altrettanto importante: IL SISTEMA PUÒ ESSERE RIPARATO.

Ora arriva il punto decisivo. Gucci deve trasformare:

🎾 Nel tennis, essere un campione non significa aver vinto il match precedente. Significa essere ancora capace di vincere quello successivo.

E per Gucci, il prossimo set è appena iniziato.

Dr. Vito Dell’Elba