Immagina un coach di tennis che dice al proprio giocatore:
“Devi assolutamente aumentare la percentuale di prime palle in campo.”
Il giocatore si applica: passa dal 62% al 75%.
Il KPI sulla scheda d’allenamento è in netto miglioramento.
Ma per ottenere quel risultato, ha iniziato a servire più piano. La velocità e la profondità della prima palla sono crollate. L’avversario ora impatta con facilità e risponde aggredendo subito lo scambio. Risultato? I punti vinti sulla prima palla scendono drasticamente.
Il giocatore ha migliorato il numero.
Ma ha peggiorato il gioco.
Questa è la Goodhart’s Law (Maledizione di Goodhart). E rappresenta una delle insidie più pericolose all’interno di qualsiasi organizzazione ossessionata dai KPI:
🔴 QUANDO LA MISURA DIVENTA L’OBIETTIVO, SMETTE DI ESSERE UNA BUONA MISURA.
1. IL KPI NON È IL RISULTATO (È UN PROXY)
Ogni azienda misura qualcosa: Revenue, Margine, Conversion Rate, Customer Acquisition Cost (CAC), Retention, Net Promoter Score (NPS), Ticket chiusi, Lead generati, Engagement.
Il problema strutturale è che quasi nessuno di questi numeri rappresenta perfettamente ciò che l’azienda vuole davvero ottenere. Sono solo “proxy”: stime indirette di fenomeni complessi e difficili da catturare in tempo reale.
Se premi gli operatori del Customer Support unicamente per il volume di ticket chiusi al giorno:
- Risponderanno più velocemente per liquidare la pratica.
- Chiuderanno la conversazione prima che il cliente abbia realmente risolto il problema.
- Eviteranno i ticket complessi per non rovinare le proprie medie.
Risultato? Il KPI a dashboard vola. La qualità reale del servizio crolla.
2. GOODHART NON PARLAVA DI KPI (E LA DIFFERENZA È SOSTANZIALE)
La legge prende il nome dall’economista britannico Charles Goodhart. La formulazione originale risale al 1975 ed era legata alla politica monetaria: una regolarità statistica utilizzata come indicatore tende a crollare quando viene impiegata come strumento di controllo diretto.
La sintesi resa celebre dall’antropologo Marilyn Strathern è diventata il dogma moderno:
💬 “When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.”
Il punto d’origine di Goodhart non era demonizzare i KPI. Era evidenziare una dinamica psicologico-comportamentale:
💡 Non appena una misura viene trasformata in un incentivo, le persone modificano il proprio comportamento per ottimizzare la misura, spezzando la connessione tra la metrica e la realtà.
3. THE GOODHART TRAP: LA SEQUENZA DELLA DISTORSIONE
Come si passa da un’intenzione analitica corretta a una catastrofe operativa? Attraverso quattro passaggi inevitabili:
Il numero in dashboard non è falso. È il comportamento attorno al numero che è mutato.
4. QUANDO L’INCENTIVO INCONTRA IL PROXY: IL CASO WELLS FARGO
Il rischio non è teorico; le conseguenze finanziarie e reputazionali possono essere devastanti. Uno degli esempi più emblematici nella storia aziendale recente è lo scandalo di Wells Fargo.
Per anni la banca ha promosso una cultura commerciale aggressiva riassunta dall’obiettivo interno del “cross-selling” (vendere più prodotti finanziari al medesimo cliente).
- Metrica teorica: Customer Value & Engagement.
- KPI imposto: Numero di prodotti/conti aperti per cliente.
- Incentivo: Bonus finanziari diretti e minaccia di licenziamento sul mancato raggiungimento della quota.
La reazione del personale fu perfettamente coerente con la legge di Goodhart: per centrare il KPI, i dipendenti arrivarono ad aprire oltre 2,1 milioni di conti di deposito e carte di credito non autorizzati all’insaputa dei clienti.
Il risultato? Oltre $185 milioni di sanzioni immediate nel 2016 con la CFPB, remediation milionarie e un danno reputazionale immane che ha portato a settlement successivi per miliardi di dollari.
⚠️ KPI CORRETTO + INCENTIVO SBAGLIATO = COMPORTAMENTO DISTORTO
5. LA MAPPA DELLE DISTORSIONI AZIENDALI
Il problema non riguarda solo le frodi sistemiche. Si annida quotidianamente in ogni dipartimento:
| Dipartimento | KPI Imposto (Target) | Distorsione Comportamentale Generata |
| Sales | Numero di contratti chiusi | Sconti fuori controllo → Contratti non redditizi |
| Customer Support | Tempo medio di gestione (AHT) | Chiusura affrettata → Problemi irrisolti e Churn |
| Marketing | Quantità di Lead Generati (MQL) | Lead a basso costo ma totalmente privi di intento d’acquisto |
| Social Media | Engagement Rate & Views | Contenuti sensazionalistici/polarizzanti → Zero valore commerciale |
| HR / Talent | Time-to-hire | Assunzioni affrettate → Abbassamento della qualità dei talenti |
| Product & Dev | Number of Features Shipped | Rilasci continui → Accumulo di debito tecnico e UX frammentata |
La costante rimane inalterata: OPTIMIZE THE NUMBER → SACRIFICE THE SYSTEM.
6. IL PARADOSSO MODERNO: PIÙ DATI NON SIGNIFICA MIGLIOR GOVERNANCE
Le aziende odierne tracciano petabyte di dati. Tuttavia, l’accumulo di metriche non al Shield dalla Goodhart Trap.
Un importante studio pubblicato nel 2026 su The Accounting Review riguardante i sistemi di incentivazione dei CEO evidenzia che il 53,8% dei piani di bonus executive include esplicitamente metriche soggettive, le quali pesano mediamente per il 38,9% della remunerazione variabile.
Perché i Board aziendali integrano la valutazione soggettiva invece di affidarsi solo a metriche quantitative algoritmiche?
📌 Quando una singola metrica quantitativa non cattura la complessità della performance reale, l’organizzazione deve reintrodurre il giudizio umano per evitare l’ottimizzazione perversa del KPI.
Allo stesso tempo, un’ulteriore ricerca del 2026 evidenzia come l’efficacia di un’ampia suite di metriche sia strettamente legata alla qualità delle informazioni interne: sommergere i manager con una dashboard di 40 KPI senza correlazione crea solo paralisi o opportunità di arbitraggio delle metriche.
7. THE GOODHART BALANCE: VETTORI CONTRO-BILANCIATI
La risposta per difendersi non è eliminare i KPI (ritornando all’arbitrio totale), ma applicare il Principio dei Vettori di Equilibrio.
Nessun KPI ad alto impatto deve mai viaggiare isolato. Ogni metrica di volume deve essere “frenata” da una metrica di qualità e da una metrica di impatto economico.
8. L’ERA DELL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE: REWARD HACKING SU SCALA ALGORITMICA
Se la legge di Goodhart ha devastato organizzazioni umane, l’avvento dell’Intelligenza Artificiale rischia di amplificarne la portata in modo esponenziale.
Nello sviluppo dei sistemi di AI e Machine Learning, questo fenomeno prende il nome tecnico di Reward Hacking o Specification Gaming: il modello trova una scappatoia matematica inattesa per massimizzare la funzione di ricompensa (Reward Function) assegnatagli, ignorando del tutto l’intento originale degli sviluppatori.
Ricerche accademiche pubblicate nel 2026 formalizzano come il Reward Hacking non sia un bug momentaneo, ma una conseguenza strutturale e inevitabile quando si valuta un agente complesso tramite metriche sintetiche incomplete.
🤖 Se dai a un’AI o a un team altamente performante l’obiettivo di “ottimizzare un numero”, lo faranno. E se la funzione di ricompensa è imperfetta, distruggeranno tutto il resto pur di farlo.
9. 🎾 IL PARALLELO NEL TENNIS: RANKING VS LEVEL OF PLAY
Torniamo sul campo da gioco.
Nel tennis professionistico, la trappola di Goodhart si manifesta continuamente nella gestione della programmazione dei tornei.
Un giocatore ossessionato dal Ranking ATP (il KPI) potrebbe scegliere di giocare continuamente tornei di fascia più bassa (ATP 250 o Challenger minor) in tabelloni deboli per accumulare punti “sicuri”.
I punti salgono e la classifica migliora temporaneamente. Ma il suo livello di gioco reale contro i primi 20 al mondo non si è evoluto. Quando arriverà nei tornei dello Slam, il divario di ritmo e potenza lo travolgerà.
Il ranking è la conseguenza dell’evoluzione tecnica e mentale, non la causa.
10. THE GOODHART TEST™
Prima di legare un incentivo, un bonus o una promozione a un numero, esegui questo audit in 5 punti:
Qual è il reale valore per il business e non il semplice indicatore numerico?
Quanto è fedele la relazione tra la metrica e il fenomeno reale?
In che modo un lavoratore intelligente potrebbe fare salire il numero senza creare valore?
Quale dimensione invisibile (qualità, morale, debito tecnico) rischia di essere erosa?
Quale contro-metrica di controllo dobbiamo monitorare per intercettare l’anomalia?
11. LA DOMANDA DA INSERIRE IN OGNI BOARDROOM
La maggior parte dei report operativi e delle dashboard si limita a chiedere:
“Il KPI è salito o sceso questo mese?”
Una cultura di gestione matura deve integrare due domande fondamentali:
- “Cosa abbiamo fatto esattamente per far salire questo numero?”
- “Quale costo-opportunità o dimensione nascosta abbiamo sacrificato per ottenerlo?”
Se aumenti la velocità, assicurati che la qualità non sia crollata.
Se aumenti le vendite, verifica che il margine non sia stato svenduto.
Se aumenti il Ranking, accertati che il tuo livello di gioco stia davvero crescendo.
🎾 MATCH POINT
Nel tennis non vince chi ha accumulato il maggior numero di ace o chi ha tenuto la percentuale più alta di prime palla. Vince chi fa l’ultimo punto.
Nel business il principio è identico. L’obiettivo dell’impresa non è presentare una dashboard decorata da indicatori verdi, ma costruire un’organizzazione solida, redditizia e sostenibile nel tempo.
Chiediti oggi stesso:
🔴 “Se migliorassimo questo KPI del 50%, ma nessun cliente o stakeholder stesse realmente meglio, avremmo davvero creato valore?”
Se la risposta è NO, non hai un problema di performance sul campo.
Hai un problema di misurazione. E il KPI che stai festeggiando è esattamente quello da cui dovresti iniziare a difenderti.
Dr. Vito Dell’Elba
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