Pip: Vito Dell'Elba pone una domanda che nessun manager vuole sentirsi fare a colazione: e se il tuo prodotto migliore fosse anche il tuo problema peggiore?
Mara: Oggi esploriamo proprio quel territorio — la cannibalizzazione strategica, l'autodisruption, e cosa succede quando un'azienda sceglie di distruggere se stessa prima che lo faccia qualcun altro. Partiamo subito.
Quando distruggere il proprio prodotto è la strategia migliore
Pip: La domanda al centro di questo argomento non è quanto si perde lanciando un nuovo prodotto. È cosa succede se non lo fai tu per primo — e qualcun altro decide al posto tuo.
Mara: Il post lo dice in modo diretto: "La cannibalizzazione strategica non è un errore di calcolo: è la scelta consapevole di sacrificare il presente per difendere o conquistare il futuro."
Pip: Il punto è che osservare solo i ricavi persi dal vecchio prodotto è la metrica sbagliata. Se il nuovo prodotto cresce più rapidamente, attira nuovi clienti e blocca un concorrente, quella perdita è in realtà un investimento.
Mara: Il caso Apple lo illustra bene. L'iPhone incorporava progressivamente le funzioni dell'iPod — musica, connessione, applicazioni. Nel quarto trimestre fiscale del 2008 Apple vendette 11,05 milioni di iPod e 6,89 milioni di iPhone, mentre l'anno prima gli iPhone erano stati appena 1,12 milioni. Apple non cercò di proteggere l'iPod da quella sostituzione.
Pip: Controllare la sostituzione invece di subirla — questa è l'autodisruption. Apple non si chiedeva come salvare l'iPod. Si chiedeva come fare in modo che il prossimo grande mercato appartenesse ancora ad Apple.
Mara: Netflix mostra qualcosa di ancora più radicale. Il co-CEO Ted Sarandos ha descritto la situazione in termini molto chiari: per riuscire nello streaming, Netflix doveva lasciarsi alle spalle il proprio business dei DVD. L'azienda ha chiuso DVD.com il 29 settembre 2023, dopo 25 anni.
Pip: E poi c'è BlackBerry — che è il caso opposto, e forse il più istruttivo. Non perché non abbia innovato, ma perché ha innovato troppo lentamente mentre il mercato si ridefiniva attorno a touchscreen, ecosistemi di app e un'esperienza completamente diversa.
Mara: Nel 2013 BlackBerry registrò una perdita trimestrale di circa 965 milioni di dollari. Il problema non era solo il dispositivo: era l'intero ecosistema che si stava spostando verso un nuovo standard che Apple e Google stavano costruendo attorno a hardware, software e servizi integrati.
Pip: Tre aziende, stesso bivio. La differenza non è tecnologica — è la disponibilità a mettere in discussione il proprio modello prima che lo faccia il mercato.
Mara: E c'è un ostacolo interno spesso sottovalutato: chi deve prendere la decisione è spesso chi ha costruito il vecchio business. Il manager responsabile del prodotto redditizio ha un incentivo naturale a difenderlo, anche quando l'azienda nel suo complesso avrebbe interesse a cambiare.
Pip: La regola più controintuitiva della strategia, allora, è questa: non devi proteggere ciò che genera più profitti oggi. Devi proteggere ciò che mantiene l'azienda competitiva domani.
Mara: E il concorrente più pericoloso, a volte, è la tua stessa azienda di ieri.
Pip: Distruggere il proprio successo prima che lo faccia qualcun altro — sembra un paradosso, ma è spesso l'unica mossa sensata.
Mara: La prossima volta esploreremo altri territori da queste parti. Continuate a seguirci.
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