Il bias cognitivo che porta aziende e manager a pianificare progetti irrealistici, ignorando ciò che l’esperienza dovrebbe aver già insegnato.

L’errore non è sbagliare una previsione. È continuare a farlo.

Un’azienda decide di lanciare un nuovo prodotto.

Il management stima sei mesi di lavoro, assegna un budget e stabilisce una data di lancio. Il progetto parte con entusiasmo e tutto sembra sotto controllo. Poi arrivano i problemi: un fornitore ritarda, lo sviluppo richiede più tempo, emergono costi non previsti e alcune attività devono essere rifatte. Il lancio slitta di tre mesi, il budget aumenta e il management aggiorna il piano promettendo che la prossima volta andrà meglio.

Ma quando arriva il momento di pianificare una nuova iniziativa, lo stesso errore si ripete.

Perché?

Non sempre mancano competenze, dati o capacità organizzative. A volte il problema è nel modo in cui il nostro cervello immagina il futuro. In economia comportamentale questo fenomeno prende il nome di Planning Fallacy (fallacia della pianificazione).

È la tendenza a sottostimare il tempo, i costi e le difficoltà necessarie per completare un’attività, anche quando abbiamo già esperienza di progetti simili. E il problema non riguarda soltanto le persone, ma condiziona interi processi decisionali aziendali.

1. Il cervello pianifica il futuro, ma dimentica il passato

Il concetto di Planning Fallacy è stato approfondito dagli psicologi Roger Buehler, Dale Griffin e Michael Ross, che nel 1994 pubblicarono uno studio intitolato Exploring the Planning Fallacy: Why People Underestimate Their Task Completion Times.

Le loro ricerche mostrarono come le persone tendano a formulare previsioni basandosi soprattutto sullo scenario che immaginano per il futuro, trascurando spesso le esperienze precedenti.

Il meccanismo è apparentemente semplice. Quando dobbiamo pianificare un’attività, immaginiamo come dovrebbe svolgersi:

• Le attività verranno completate nell’ordine previsto.
• Le persone coinvolte saranno disponibili.
• Non emergeranno problemi rilevanti.
• Le risorse saranno sufficienti.
• Le decisioni verranno prese rapidamente.

Il nostro piano si basa quindi su una sequenza di eventi favorevoli. Ma la realtà raramente segue una sequenza così ordinata.

Il punto fondamentale è che non stiamo necessariamente ignorando il rischio perché non lo conosciamo. Spesso lo riconosciamo in teoria, ma non gli attribuiamo abbastanza peso quando formuliamo la previsione.

2. Inside View: il primo grande errore manageriale

Daniel Kahneman e Dan Lovallo hanno descritto un meccanismo centrale nella pianificazione ottimistica: l’Inside View.

Significa valutare un progetto concentrandosi sulle sue caratteristiche specifiche, sulle risorse disponibili e sul percorso che immaginiamo di seguire.

Un imprenditore che deve aprire un nuovo punto vendita potrebbe ragionare così:

«Abbiamo già individuato il locale, abbiamo un buon fornitore e il mercato sembra favorevole. Possiamo aprire in quattro mesi».

Il problema è che questa valutazione considera soprattutto il progetto nella sua versione ideale. Non considera adeguatamente quanto siano durati progetti simili, quanti imprevisti siano emersi e quanto tempo sia stato necessario per risolverli.

L’Inside View ci porta a concentrarci sulla storia che vogliamo realizzare. Ma una previsione efficace dovrebbe partire anche dalle storie che abbiamo già vissuto.

📊 Inside View vs Outside View

La differenza è sostanziale:

• L’Inside View domanda: «Quanto tempo ci servirà per completare questo progetto?»
• L’Outside View domanda: «Quanto tempo hanno impiegato, mediamente, progetti comparabili al nostro?»

La seconda domanda obbliga il management a confrontarsi con la realtà, non soltanto con le proprie aspettative.

3. Quando la pianificazione diventa un problema economico

La Planning Fallacy non produce soltanto ritardi: può compromettere la redditività di un’impresa.

Immaginiamo un’azienda che decide di sviluppare un nuovo software. Il budget iniziale è di 100.000 euro e il progetto dovrebbe durare sei mesi. Dopo l’avvio emergono problemi tecnici, vengono richieste nuove funzionalità e il completamento richiede altri quattro mesi.

Le conseguenze possono essere diverse:

1. Costi aggiuntivi: più ore di lavoro, consulenze, fornitori e risorse impegnate.
2. Ricavi posticipati: il prodotto arriva sul mercato più tardi e l’impresa inizia a monetizzarlo in ritardo.
3. Costo opportunità: le risorse utilizzate per il progetto non possono essere impiegate contemporaneamente in altre iniziative.
4. Perdita di credibilità: clienti, investitori e collaboratori possono perdere fiducia nella capacità dell’organizzazione di rispettare gli impegni.

Il rischio più grande, tuttavia, è sistemico. Quando le previsioni sono costantemente troppo ottimistiche, l’azienda finisce per allocare male le proprie risorse: assume personale, pianifica investimenti e promette risultati sulla base di tempi che difficilmente riuscirà a rispettare.

📊 L’effetto di una previsione troppo ottimistica

Un progetto che richiede dieci mesi anziché sei non è semplicemente un progetto in ritardo. È un investimento che ha un profilo economico diverso da quello approvato inizialmente.

4. Il caso della Sydney Opera House: quando il piano incontra la realtà

Uno degli esempi più conosciuti di scostamento tra pianificazione e risultato è la costruzione della Sydney Opera House.

Il progetto prevedeva inizialmente un costo di circa 7 milioni di dollari australiani e una conclusione dei lavori nel 1963. La realtà fu molto diversa: l’edificio venne inaugurato nel 1973 e il costo finale raggiunse circa 102 milioni di dollari australiani.

Indicatore	Previsione iniziale	Risultato
Completamento	1963	1973
Costo	7 milioni AUD	102 milioni AUD

Il progetto fu influenzato da difficoltà ingegneristiche, cambiamenti progettuali, problemi politici e complessità costruttive. Non sarebbe corretto attribuire tutto lo scostamento a un singolo bias psicologico: un’opera di questa complessità presenta anche problemi tecnici, istituzionali e organizzativi.

Ma il caso dimostra quanto possa essere pericoloso approvare un progetto sulla base di previsioni che non incorporano adeguatamente le difficoltà realistiche.

La domanda che ogni manager dovrebbe porsi è:

Se conoscessimo già il risultato finale, approveremmo ancora questo investimento alle stesse condizioni?

5. Reference Class Forecasting: come correggere il bias

Una delle soluzioni più interessanti alla Planning Fallacy è il Reference Class Forecasting, sviluppato a partire dal lavoro di Kahneman e Tversky sull’Outside View e applicato alla pianificazione dei progetti da studiosi come Bent Flyvbjerg.

Il principio è semplice: invece di prevedere il futuro soltanto analizzando il progetto che abbiamo davanti, confrontiamo il progetto con una classe di iniziative simili già realizzate.

Immaginiamo che un’impresa voglia sviluppare un nuovo sito e-commerce e il management stimi un completamento in quattro mesi. Prima di approvare la previsione, dovrebbe analizzare:

• Quanto sono durati gli ultimi progetti analoghi?
• Quali costi sono stati effettivamente sostenuti?
• Quali problemi si sono verificati più frequentemente?
• Quanto spesso le previsioni iniziali sono state rispettate?

Se i precedenti progetti simili hanno richiesto mediamente sette mesi, la previsione iniziale di quattro mesi dovrebbe essere messa in discussione. Non significa che il nuovo progetto debba necessariamente durare sette mesi, ma che il dato storico costituisce un punto di riferimento più solido di una semplice sensazione.

Il metodo operativo

Un’impresa può applicare questo approccio attraverso cinque passaggi:

1. Definire la classe di riferimento: individuare progetti realmente comparabili.
2. Raccogliere i risultati: analizzare tempi, costi e scostamenti effettivi.
3. Costruire una distribuzione: osservare non soltanto la media, ma anche la variabilità dei risultati.
4. Confrontare il nuovo progetto: verificare quanto la previsione interna si discosta dall’esperienza storica.
5. Aggiornare il piano: correggere tempi, budget e risorse prima di prendere l’impegno definitivo.

Naturalmente, il metodo non elimina l’incertezza. La qualità della previsione dipende dalla comparabilità dei progetti e dalla qualità dei dati disponibili, ma introduce una disciplina fondamentale: obbliga l’organizzazione a confrontare le proprie aspettative con i risultati realmente osservati.

6. Il problema non è sempre l’ottimismo: attenzione agli incentivi

C’è un’altra distinzione importante. Non tutte le previsioni troppo ottimistiche derivano necessariamente da un errore psicologico.

In alcune organizzazioni, manager e responsabili di progetto possono avere un incentivo a presentare stime più favorevoli per ottenere approvazioni, finanziamenti o risorse. Un progetto da realizzare in sei mesi e con un budget contenuto può essere approvato più facilmente rispetto a uno che richiede il doppio delle risorse.

In questo caso non siamo necessariamente davanti a una Planning Fallacy, ma a una forma di Strategic Misrepresentation (rappresentazione strategicamente distorta di tempi, costi o benefici).

La differenza è importante:

• Planning Fallacy: il decisore può credere sinceramente che il progetto richiederà meno tempo e risorse.
• Strategic Misrepresentation: il decisore presenta una previsione favorevole anche quando conosce, o dovrebbe conoscere, i rischi di una stima diversa.

Le due dinamiche possono anche coesistere. Per un’impresa, quindi, non basta migliorare le tecniche di previsione: occorre anche costruire un sistema nel quale comunicare un rischio non venga considerato un fallimento personale.

7. Il parallelo con il tennis: il calendario non vince le partite

Nel tennis esiste una situazione molto simile. Un giocatore programma una stagione, inserisce tornei consecutivi e stabilisce obiettivi di rendimento. Sulla carta tutto sembra perfetto.

Ma il calendario non considera sempre:

• La fatica accumulata.
• Gli eventuali infortuni.
• Le giornate negative.
• Le condizioni di gioco.
• I tempi di recupero.
• Le difficoltà di viaggio.

Un programma può essere perfettamente organizzato sulla carta e diventare insostenibile nella realtà. Il problema nasce quando il giocatore pianifica la stagione immaginando di poter mantenere sempre il proprio livello ideale.

Un atleta esperto, invece, non dovrebbe chiedersi soltanto quanto può fare nelle condizioni migliori. Dovrebbe anche analizzare quanto è riuscito a sostenere nelle stagioni precedenti, come ha reagito ai periodi più impegnativi e quanto tempo ha realmente impiegato per recuperare.

Nel tennis, come nel management, l’esperienza dovrebbe servire a migliorare le previsioni. Pianificare non significa immaginare la prestazione perfetta, ma prepararsi anche alle condizioni che potrebbero impedirla.

Conclusione: smettere di pianificare il futuro come se il passato non fosse mai esistito

La Planning Fallacy dimostra che conoscere un problema non significa necessariamente saperlo prevedere. Le persone tendono a concentrarsi sul progetto che vogliono realizzare, sottovalutando gli ostacoli che potrebbero incontrare.

Per le imprese questo può trasformarsi in ritardi, costi aggiuntivi, investimenti inefficienti e perdita di credibilità. La soluzione non consiste nel diventare pessimisti o nel gonfiare arbitrariamente ogni budget.

Consiste nell’introdurre maggiore disciplina nelle decisioni: utilizzare dati storici, confrontare progetti simili, considerare gli imprevisti e distinguere le aspettative dai risultati osservati.

Un buon manager non è quello che promette di completare ogni progetto prima degli altri. È quello che sa formulare previsioni credibili, riconoscere i rischi e allocare le risorse in modo coerente.

Nel tennis, un giocatore non può programmare una stagione immaginando di vincere ogni partita in due set. Nel business, un’impresa non può costruire il proprio futuro immaginando che ogni progetto procederà esattamente secondo il piano.

THE BEST PLAN IS NOT THE MOST OPTIMISTIC ONE. IT IS THE ONE THAT SURVIVES REALITY.

Dr. Vito Dell’Elba