Vito Dell'Elba

Il concorrente più pericoloso è quello che ancora non esiste

E se il tuo prossimo concorrente non fosse un’azienda?

Immagina di essere alla guida di un’azienda leader. Conosci i tuoi competitor, ne monitori prezzi, prodotti, investimenti e quote di mercato. Ogni trimestre analizzi cosa stanno facendo e cerchi di anticiparne le mosse.

Poi inizi a perdere clienti.

Non perché un concorrente abbia lanciato un prodotto migliore. Non perché qualcuno abbia abbassato i prezzi. Semplicemente perché le persone hanno iniziato a risolvere lo stesso problema in un modo diverso.

Questa è una delle minacce strategiche più difficili da individuare: il cambiamento nel comportamento del cliente.

Il nuovo concorrente potrebbe non avere ancora un nome, un prodotto o una quota di mercato. Potrebbe essere semplicemente una nuova abitudine che rende progressivamente meno importante ciò che oggi vendi.

1. IL LIMITE DELLA COMPETITOR ANALYSIS

Quando un’azienda analizza il proprio mercato, la domanda più immediata è:

“Chi sono i miei concorrenti?”

È una domanda necessaria, ma non sufficiente. Presuppone infatti che il mercato del futuro assomigli a quello di oggi e che la competizione avvenga principalmente tra aziende che offrono soluzioni simili.

La realtà può essere molto diversa. La ricerca sulla disruption mostra come la minaccia possa arrivare anche da sostituti, nuovi modelli di business e trasformazioni nel rapporto tra prodotti complementari e valore per il cliente.

Per questo la domanda strategica dovrebbe diventare:

“Cosa potrebbe rendere meno importante ciò che vendiamo?”

2. IL CONCORRENTE INVISIBILE

Chiamiamo questo fenomeno The Invisible Competitor.

Non è necessariamente una società. Può essere una tecnologia, una nuova abitudine, un diverso modo di acquistare, una nuova aspettativa del cliente oppure un’alternativa che oggi non consideriamo competitiva.

La caratteristica comune è una:

Non compete necessariamente contro il tuo prodotto. Compete contro la necessità del tuo prodotto.

Ed è proprio questo a renderlo difficile da individuare. Un concorrente tradizionale cerca di conquistare il tuo cliente. Un concorrente invisibile può fare qualcosa di molto più radicale: convincere il cliente che non ha più bisogno della soluzione che vendi.

3. IL CLIENTE NON COMPRA IL TUO PRODOTTO

Uno dei principi più importanti della strategia è distinguere il prodotto dal problema che risolve.

• Non compra un trapano: compra la possibilità di fare un buco nel muro.
• Non compra un taxi: compra la possibilità di spostarsi.
• Non compra un CD: compra la possibilità di ascoltare musica.

Il prodotto è quindi soltanto uno dei modi attraverso cui il cliente soddisfa un bisogno. Questo cambia completamente il modo di osservare la concorrenza. Se analizzi soltanto chi vende un prodotto simile al tuo, rischi di non vedere chi sta costruendo un modo alternativo di risolvere lo stesso problema.

Il tuo vero mercato non coincide necessariamente con la categoria in cui hai inserito il tuo prodotto.

4. COME NASCE LA SOSTITUZIONE

Il processo può essere rappresentato attraverso quattro passaggi:

Prima esiste un bisogno. Poi il comportamento del cliente cambia. Da quel cambiamento nasce un’alternativa e, progressivamente, il valore si sposta verso quella nuova soluzione.

L’aspetto più pericoloso è che il prodotto originale potrebbe continuare a essere migliore sotto molti aspetti: più sofisticato, più efficiente o più conosciuto. Ma potrebbe diventare meno necessario.

Non devi essere sconfitto sul prodotto per perdere il mercato. Puoi perdere perché il mercato ha smesso di giocare secondo le tue regole.

5. IL PARADOSSO DELL’INCUMBENT

Le aziende di successo hanno un problema particolare: hanno costruito il proprio vantaggio intorno a ciò che oggi funziona.

Clienti, processi, investimenti, competenze, KPI e incentivi tendono progressivamente ad allinearsi allo stesso modello. Questo crea efficienza, ma può anche produrre inerzia.

La ricerca sugli incumbent mostra come aspettative dei clienti, routine organizzative e asset già costruiti possano rendere più difficile reagire quando cambiano le preferenze della domanda.

Nasce così un paradosso:

Il vantaggio che ti ha reso forte oggi può renderti meno adattabile domani.

L’azienda continua quindi a ottimizzare ciò che conosce, mentre il mercato inizia lentamente a premiare qualcos’altro.

6. PERCHÉ È DIFFICILE ACCORGERSENE

Il nuovo comportamento raramente appare come una minaccia all’inizio.

• Può essere adottato da pochi clienti
• Generare meno margini
• Funzionare peggio della soluzione esistente
• Sembrare irrilevante per il segmento più importante

Proprio per questo viene spesso ignorato.

La disruptive innovation segue frequentemente una dinamica simile: un’alternativa inizialmente poco interessante per il mercato principale può migliorare fino a diventare sufficientemente valida per conquistare clienti e modificare l’equilibrio competitivo.

Il vantaggio strategico, quindi, non consiste nel riconoscere la minaccia quando è già evidente. Consiste nel riconoscere il segnale quando sembra ancora insignificante.

7. IL SEGNALE PIÙ IMPORTANTE NON È LA PERDITA DI CLIENTI

Le aziende tendono a osservare indicatori come vendite, margini e market share. Sono fondamentali, ma spesso raccontano ciò che è già successo.

I segnali anticipatori possono essere molto più sottili:

• I clienti iniziano a utilizzare il prodotto in modo diverso;
• Una nuova categoria di utenti risolve il problema con un’altra soluzione;
• Una caratteristica prima considerata essenziale perde importanza;
• Un prodotto complementare assume un ruolo sempre più centrale;
• Cambia il modo in cui il cliente acquista o utilizza il servizio;
• Una nuova tecnologia rende molto più semplice ciò che prima richiedeva una soluzione complessa.

Presi singolarmente, questi segnali possono sembrare irrilevanti. Insieme possono indicare che il mercato sta cambiando prima ancora che cambino i numeri.

8. THE INVISIBLE COMPETITOR MAP™

Per trasformare il concetto in uno strumento manageriale possiamo costruire una semplice mappa:

Quest’ultima domanda è probabilmente la più difficile, ma anche quella con maggiore valore strategico.

9. NON OSSERVARE SOLTANTO I CONCORRENTI

Una competitor analysis più completa dovrebbe considerare almeno quattro livelli:

Livello	Descrizione
DIRECT COMPETITORS	Le aziende che offrono una soluzione simile.
SUBSTITUTES	Le alternative che risolvono lo stesso problema in modo diverso.
COMPLEMENTS	I prodotti e servizi che aumentano il valore della nostra soluzione.
CUSTOMER BEHAVIOR	I cambiamenti nelle abitudini che possono modificare il mercato.

L’ultimo livello è spesso il meno strutturato. Eppure può essere quello che determina il futuro della categoria.

10. QUANDO IL COMPLEMENTO DIVENTA CONCORRENTE

Esiste poi una dinamica ancora più interessante.

Un prodotto complementare può inizialmente aumentare il valore della nostra offerta. Con il tempo, però, può diventare così importante da iniziare a catturare una parte del valore che prima apparteneva all’incumbent.

La ricerca strategica ha studiato proprio questo fenomeno, mostrando come un complemento possa arrivare a commoditizzare l’offerta esistente, entrare in un’attività adiacente o sostituire una parte della soluzione originaria.

Per un manager nasce quindi una domanda scomoda:

“Quale dei nostri partner potrebbe diventare più importante di noi per il cliente?”

11. E SE IL CONCORRENTE FOSSE IL CLIENTE?

Esiste un ultimo scenario.

Nuove tecnologie e nuovi processi possono rendere conveniente per il cliente fare internamente qualcosa che prima acquistava da un fornitore.

In questo caso non perdi il cliente a favore di un’altra azienda. Perdi perché il cliente non ha più bisogno di acquistare quella soluzione.

È una distinzione importante. La domanda non è più:

“Chi ci sostituirà?”

ma:

“Cosa potrebbe permettere al cliente di sostituirci da solo?”

12. IL TEST DEI 10 ANNI

Proviamo a spostare la prospettiva. Immagina la tua azienda tra dieci anni. Non chiederti soltanto:

“Chi saranno i nostri concorrenti?”

Chiediti invece:

• Quale problema potrebbe non esistere più?
• Quale comportamento potrebbe sostituire quello attuale?
• Quale parte del nostro business potrebbe diventare inutile?
• Quale azienda o tecnologia potrebbe trarre vantaggio da questo cambiamento?

E soprattutto:

“Perché non potremmo essere noi a costruire quella soluzione?”

Questa domanda trasforma la strategia da attività difensiva a processo di anticipazione.

13. 🎾 IL PARALLELO CON IL TENNIS

Nel tennis esiste una differenza fondamentale tra vedere la palla e leggere il punto.

Un giocatore che reagisce soltanto al colpo dell’avversario è costretto a rincorrere gli eventi. Un giocatore più evoluto osserva posizione, equilibrio, direzione del corpo e possibilità del colpo successivo.

Non aspetta che il punto gli dica cosa fare: cerca di anticiparlo.

Nel business accade qualcosa di simile. Puoi osservare soltanto il competitor, oppure puoi osservare il punto.

Questa è la differenza tra una strategia puramente reattiva e una strategia anticipatoria.

14. PREVEDERE IL FUTURO NON È L’OBIETTIVO

Questo concetto non significa che un’azienda debba prevedere perfettamente il futuro. Non può farlo.

L’obiettivo è costruire un sistema capace di riconoscere rapidamente quando il mercato sta cambiando. La domanda quindi non dovrebbe essere: “Cosa succederà?”, ma:

“Quali segnali ci diranno che qualcosa sta cambiando?”

Da qui nasce un sistema di osservazione basato su quattro dimensioni:

• Customer behavior → come cambiano le abitudini?
• Substitution → quali alternative stanno guadagnando attenzione?
• Technology → cosa sta diventando più semplice o meno costoso?
• Expectations → cosa iniziano a pretendere i clienti?

La strategia non diventa così una previsione del futuro, ma una capacità organizzativa di accorgersi prima degli altri che il futuro sta arrivando.

15. IL NUOVO KPI STRATEGICO

Possiamo trasformare il concetto in una domanda manageriale:

Non: “Quanto siamo competitivi oggi?”, ma: “Quanto è probabile che ciò che oggi ci rende competitivi diventi meno importante?”

Possiamo sintetizzarlo in una matrice:

Sostituibilità \ Cambiamento	Basso Cambiamento	Alto Cambiamento
Bassa Sostituibilità	🟢 Difendere	🟡 Prepararsi
Alta Sostituibilità	🟡 Monitorare	🔴 Trasformare

La situazione più pericolosa è quella in cui il comportamento del cliente cambia rapidamente mentre aumentano le alternative alla nostra soluzione. In quel momento il concorrente invisibile sta diventando visibile.

16. LA DOMANDA CHE OGNI CEO DOVREBBE FARE

Una volta all’anno, oltre a chiedere: “Chi ci sta battendo?”, il management dovrebbe chiedere:

1. “Quale comportamento del cliente potrebbe rendere il nostro prodotto meno necessario?”
2. “Quale tecnologia, azienda o modello potrebbe beneficiare di questo cambiamento?”
3. “Perché non siamo noi a costruirlo?”

Queste domande spostano l’attenzione dalla difesa del mercato attuale alla costruzione del mercato futuro.

A volte la strategia migliore non consiste nel proteggere il business esistente. Consiste nell’essere i primi a metterlo in discussione.

🏆 CONCLUSIONE

Il concorrente più pericoloso non è necessariamente quello con più capitale, il prodotto migliore o la quota di mercato più alta.

Può essere una tecnologia che cambia un’abitudine, un complemento che assume un ruolo centrale, un nuovo modo di acquistare o semplicemente un cliente che trova una soluzione diversa.

Per questo una strategia efficace non dovrebbe limitarsi a monitorare le aziende che competono con noi. Dovrebbe osservare le ragioni per cui i clienti ci scelgono.

Perché quando cambia quella ragione, può cambiare l’intero mercato.

🎾 LA LEZIONE FINALE

Nel tennis, il giocatore più pericoloso non è sempre quello che colpisce più forte. È quello che legge il punto prima degli altri.

Nel business vale la stessa regola:

Non aspettare che il tuo concorrente diventi visibile. Chiediti cosa potrebbe rendere invisibile il tuo vantaggio.

Perché quando il concorrente diventa finalmente evidente, potrebbe essere già troppo tardi.

Dr. Vito Dell’Elba